摘要：作为一个有着明确发展战略规划的企业，中联重科把建设和升级信息系统的突破口，放在了产品生命周期管理(PLM)系统和ERP系统的建立上。 2008年8月，中联重科完成了PLM项目实施计划的制定工作，并且选择了Siemens PLM Software公司的Teamcenter®软件。

         业务挑战 为全集团创建一个有效的规范和监督架构 解决跨地域、跨国界并购整合带来的业务挑战 采用自动化的信息化平台而不是单纯靠人力来处理不断增加的、复杂的业务问题  成功的关键 建立统一的信息化平台，在全集团内优化管理与政策的执行把PLM与公司业务紧密集成，创建最佳实践，实现最大灵活性实施奖惩机制，促进各个事业部的主动性各个事业部保持很强的自主性和执行能力 成果 极大地改善了整个企业内部的产品数据共享统一了设计和工艺部门的产品与BOM数据产品规格实现了标准化，建立了较为完善的物料编码体系完成了产品数据的导入与整理，为项目实施奠定了坚实的基础为在整个集团内部实施PDM打下了坚实的数据储备基础。

         运用PLM保障可持续性发展

         长沙中联重工科技发展股份有限公司成立于1992年。在国家科技体制改革的大背景下，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新和7名初创时期的员工开始中国科研院所改制的全新探索。18年以后，中联重科发展成为一家拥有20,000多名员工，总资产达430亿元，并跻身全球工程机械企业前10强的跨国企业。
         经历了前一轮高速的发展，中联重科现在每年以50%～60%的增长率在持续高速前进。面对业务的持续高歌猛进，中联重科开始着重考虑如何更好地利用技术来支持可持续发展的命题。
         中联重科是一个拥有17个事业部的集团型公司。在集团公司“裂变+聚变=全球化”的发展战略指导下，各个事业部的业务运营相对独立，集团公司从全局上对每个事业部进行规范、指导、服务和监督，在保证每个事业部按照自己的业务模式运营的同时，集团公司保持足够、广泛的监督。
         集团公司管理层觉得需要有一套行之有效且足够透明的信息化手段来统一管理各个事业部的业务交易数据。这样，集团公司的相关职能部门，就可以通过管理和监督这些相关的业务信息，做到既不影响各个事业部们的业务，同时也可以保证每个事业部门的业务始终处在一个受控的状态，从而降低由高速发展而可能引发的失控风险。

         成功实现快速扩张的两个关键要素 
         已经开始国际化进程的中联重科，近年来经历了多次跨地域、跨国界的并购整合，完成了对浦沅集团的重组并购和对意大利CIFA等的收购。中联重科首席信息官王玉坤表示：“要把被收购的企业成功的“入模”中联，关键在于管理与企业文化的统一。以往我们都是派人去培训，或者直接派管理人员去管理被收购或被兼并的企业，来实现两者的相互融合。但是随着企业规模的不断扩大，这种整合最终会遇到一个临界点。比如，随着我们收购的企业规模越来越大，业务模式越来越复杂，公司的发展将不可避免地遇到障碍，单纯靠人力的投入再也无法满足高效整合需求。如果没有一套更加行之有效的方法来简化、优化和整合这些被并购企业的“入模”，那么我们未来一定会遇到很大的管理瓶颈。”
         王玉坤表示：“企业管理文化与管理制度的输出需要建立一个有效的信息化平台。文化和技术必须有效互动，才能实现业务的快速扩展。”
         作为一个有着明确发展战略规划的企业，中联重科对信息化的定位更多是出于对发展的考虑—要保障公司的发展不会因为信息化短板而停滞。作为一个多品种，小批量的制造型企业，中联重科把建设和升级信息系统的突破口，放在了产品生命周期管理(PLM)系统和ERP系统的建立上。
         2008年8月，中联重科完成了PLM项目实施计划的制定工作，并且选择了Siemens PLM Software公司的Teamcenter®软件。

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